Pas pandemisë, miliona punonjës në mbarë botën besuan se puna hibride ose nga shtëpia do të mbetej pjesë e përhershme e jetës profesionale. Megjithatë, gjithnjë e më shumë kompani po rikthejnë detyrimin për të punuar pesë ditë në javë në zyrë, duke argumentuar se kjo rrit produktivitetin, bashkëpunimin dhe kulturën organizative.
Por një studim i ri nga psikologët organizativë të Universitetit të Pensilvanisë sugjeron se, në shumë raste, motivi i vërtetë nuk është efikasiteti i punës, por egoja e drejtuesve.
Sipas hulumtimit, tipari që parashikon më fort kundërshtimin ndaj punës nga shtëpia nuk është mungesa e besimit tek punonjësit apo dëshira për bashkëpunim, por prirja narcisiste e drejtuesve – nevoja për pushtet, kontroll dhe admirim të vazhdueshëm.
Studiuesit analizuan për gjashtë vite mijëra drejtues kompanish, menaxherë dhe mbikëqyrës, duke krahasuar karakteristikat e tyre psikologjike me qëndrimin ndaj punës hibride. Rezultati ishte i qartë: sa më të larta ishin tiparet narcisiste të një drejtuesi, aq më shumë ai kërkonte rikthimin e plotë të punonjësve në zyrë.
E njëjta prirje u vu re edhe tek drejtuesit e kompanive më të mëdha amerikane. Studiuesit përdorën tregues të ndryshëm për të matur indirekt nivelin e narcizmit, si paga shumë të larta, madhësia e fotografive të drejtuesve në raportet zyrtare apo edhe stili i firmës së tyre. Ata që shfaqnin më shumë dëshirë për status dhe pushtet ishin gjithashtu ata që kundërshtonin më fort punën në distancë.
Sipas autorëve të studimit, puna nga shtëpia u heq disa drejtuesve elementin që i ushqen psikologjikisht: ndjesinë e kontrollit. Kur punonjësit janë në zyrë, drejtuesi mund të monitorojë, të ndërhyjë, të imponojë autoritetin e tij përmes pranisë fizike apo mbledhjeve të shpeshta. Në një mjedis virtual, kjo fuqi zvogëlohet ndjeshëm.
Në ekranin e një videokonference, drejtori nuk ka më zyrën luksoze, tavolinën e madhe apo praninë imponuese. Ai është thjesht një dritare mes shumë të tjerave. Për drejtuesit që kanë nevojë të ndihen vazhdimisht në qendër të vëmendjes, kjo përbën një humbje të rëndësishme të autoritetit simbolik.
Por a funksionon rikthimi me detyrim në zyrë?
Sipas të dhënave të mbledhura nga më shumë se 450 kompani dhe mbi tre milionë punonjës, përgjigjja është jo.
Studimet tregojnë se detyrimi për të punuar pesë ditë në javë në zyrë nuk rrit fitimet e kompanive dhe as produktivitetin. Përkundrazi, ai shton dorëheqjet e punonjësve më të aftë, ul kënaqësinë në punë dhe e bën më të vështirë tërheqjen e talenteve të reja.
Në të kundërt, kompanitë që lejojnë punën hibride raportojnë nivel më të lartë kënaqësie, më pak largime nga puna dhe, në shumë raste, produktivitet më të lartë. Punonjësit humbasin më pak kohë në trafik, kanë më pak ndërprerje gjatë ditës dhe mund të përqendrohen më mirë në detyrat që kërkojnë fokus.
Megjithatë, studiuesit theksojnë se as puna plotësisht nga shtëpia nuk është zgjidhja ideale. Kur njerëzit qëndrojnë larg zyrës për pjesën më të madhe të javës, bëhet më e vështirë krijimi i marrëdhënieve profesionale, mentorimi i punonjësve të rinj dhe ndërtimi i kulturës së kompanisë.
Modeli që rezulton më efektiv është ai hibrid. Disa ditë pune në shtëpi u japin punonjësve mundësi të përqendrohen në detyrat individuale, ndërsa ditët në zyrë shfrytëzohen për bashkëpunim, takime dhe zgjidhje problemesh në grup.
Ekspertët sugjerojnë që kompanitë të caktojnë ditë të përbashkëta kur të gjithë janë në zyrë, sidomos për integrimin e punonjësve të rinj, ndërsa pjesa tjetër e javës të mbetet fleksibël. Ata vlerësojnë gjithashtu se disa takime intensive gjatë vitit janë më efektive për krijimin e lidhjeve mes ekipeve sesa prania e detyruar çdo ditë.
Një tjetër përfundim interesant është se shumica e punonjësve nuk shqetësohen aq shumë për vendin ku punojnë, sa për mundësinë për të menaxhuar vetë orarin e tyre. Fleksibiliteti në kohë rezulton shpesh më i rëndësishëm sesa fleksibiliteti në vendndodhje.
Në fund, studiuesit arrijnë në një përfundim të qartë: politikat e kompanive nuk duhet të ndërtohen për të ushqyer egon e drejtuesve, por për të rritur mirëqenien dhe performancën e njerëzve që punojnë në to.
Sepse një lider i mirë nuk kërkon të ketë gjithmonë një publik përpara. Ai di të ndërtojë besim edhe kur ekipi nuk ndodhet fizikisht pranë tij.
Burimi: NYT
